農牧企業需要轉型還是回歸？
決不可追隨產業時尚，要做其他公司不肯做的事情。同時，不做其他公司在做或將來要做的事情。 -丘吉爾·B·謝安東
時下，農牧行業尤其飼料行業熱議轉型，無論是各路專家，亦或業界精英，紛紛高舉轉型大旗，要么撰文要么演講，為農牧企業轉型出謀劃策。轉型似乎成了一種行業時尚，不談轉型似乎就不是專家，企業家不談轉型似乎就落伍了。專家尚且不論，他們本來就是言論發布者，無需對企業效益負責的馬后炮。實業界就不同了，擔負著企業績效責任和關乎興衰存亡大計，再以馬后炮的心態和方式行事，恐怕就有風險了。當然，專家比實業家好當，因為觀點就是用來爭議的，無關對錯，又無需對企業績效負責。這也許正是許多實業家面對困局向專家靠攏的一種"轉型"吧！我們也湊個熱鬧，不過我們是打醬油的，順便來給“唱轉型高調”的潑潑冷水。
按照環境因素來分，轉型分為主動轉型和倒逼轉型。
環境因素分為一般環境和具體環境。具體環境是指與實現企業目標直接相關的那部分環境，包括供應商、顧客、同行、員工、政府和壓力集團。這是企業的內部管理環境，是內功，自不必多說，我們要強調的是一般環境。一般環境是指企業外的一切環境，習慣上用經濟條件、社會條件、政治條件、技術條件和行業發展階段來描述。
一般環境決定趨勢，真正強大的企業就是有能力與趨勢走在一起的企業，趨勢決定公司能不能夠強大，符合趨勢的企業就能夠不斷發展，而不符合趨勢的企業就要被環境淘汰。"善弈者，謀勢；不善弈者，謀子。"勢，乃形勢、趨勢，行情也。
主動轉型，就是審時度勢，因勢利導，在時移勢易、時異事殊之前，揆情審勢，研判形勢變化，在行業高峰期一片鶯歌燕舞、拐點出現前悄然完成戰略布局。我們不難看出，在2013年媒體爆出李嘉誠出售大陸物業時，李氏家族的戰略布局已經完成了，盡管李嘉誠對外澄清并非“撤資”，甚至有槍手描繪說“拋售出于繼任者無法跟政府打交道”的傳言，來掩蓋其戰略轉移的真實意圖就是看衰大陸地產和經濟。這就是先知先覺的主動轉型。
在溫氏2013年宣布年出欄千萬頭生豬之前，也少有聽說其早在五年前就開始戰略轉型；當大家還在不斷鼓吹年出欄幾十萬頭、百萬頭生豬時，溫氏已經過千萬頭了，也許在從1000萬頭到2000萬頭的路上，走的更快，時間用的更短。大北農是在早幾年著手轉型之后的14年才公開宣布戰略重心完成轉移，我們才發現在行業哀鴻遍野的時候依然可以勢如破竹。那些卓越的企業，絕不等到行業拐點出現之后、經營面臨困頓的時候才去轉型。主動轉型的企業會在產業機會和市場機會的生長演變中，危機出現之前尋找成長的空間。
倒逼轉型的企業在一般環境對企業有利的情況下，坐享行業發展的成果。不可否認這些企業的優秀，在大勢中順勢而為，超常發展。但缺乏憂患意識和企業長遠發展的遠見卓識，當行業拐點出現，一般環境發生深刻變化，經營出現困難時，才會幡然醒悟要轉型。困境中倒逼轉型雖然也非成功的可能，但轉型之難，成本之大不言而喻，更大的問題是轉型失敗的風險大增。企業會陷入"轉型找死，不轉型等死"的境地。絕大多數企業都是在行業衰退面臨困局、計窮勢迫之時轉型，此種情景下創造奇跡的公司少之又少。輕而易舉的時代已經過去了，唯有遠見卓識更加努力的公司才能生存和發展。
把握企業轉型的最佳時機：高處轉型，低處修練。
世界總是按照其固有的規律運行，任何一個行業甚至個人的生命周期都有高峰和低谷，波浪式前景、螺旋式上升，是大規律。處在行業上升期，企業自然可以沖浪。但是往往從一片叫好處開始孕育危機，多數企業在歌舞聲平中茫然不知，賺得缽滿盆滿竊以為喜。終有一天拐點出現，感覺好像危機是突然來臨的，方如夢初醒、恍然大悟，倉促應對。危機出現時，多數弄潮兒會被風浪拍在沙灘上，少數家底厚的企業勉強生存但元氣大傷，成長乏力。直正的企業家會在行業鼎盛時期，企業高速發展中，就有憂患意識，居安思危。所以才有任正非的“華為的冬天”、比爾·蓋茨的“微軟離破產只有18個月”。
英明的企業家會在企業發展的最高峰時期開始預見未來的變化，評估發展趨勢的轉變，布局戰略，化轉型于成長之中，輸送源源不斷的動力。這時期企業的轉型成本可以消化，風險可控，并且資源充足，執行力強。因此，企業應該在高處轉型，這是一種戰略思維和領袖氣魄。
如果企業不幸沒有成為先知先覺者，而是處在了行業下坡或行業結構調整帶來企業經營困難的時期，通常是不考慮轉型的，而應該加強企業內部管理，修煉內功，以提高進一步抗風險的能力。這種狀態下的企業會比較多，而誰能活下來就是最后的成功者，而不是大談轉型、發展和增長。顯然：
1.內外部氣氛不利于轉型。戰略轉型缺乏精神氛圍，風聲鶴唳，人人自危的情況下，將士活力不足，求勝欲不強，自保占上風；此時轉型，加劇恐懼，即使一個好的戰略方案，失敗可能性會大大增加。
2.轉型成本高，代價太大。高成長期轉型成本可以化于無形，而低成長甚至停滯衰退期轉型帶來顯性成本，加重企業負擔，財務環境惡化，轉型缺乏財務支撐，轉型戰略打折扣。更重要的是轉型失敗的代價相當大，甚至慘遭出局。
3.行業內部裂變期，變化劇烈，趨勢不明朗，影響因素多，判斷容易失誤，決策錯誤導致失敗。
觀點是：行業調整期，靜觀其變；險象環生處，內功修煉；生死存亡時，背水一戰。因此，行業轉型期不代表是企業的最佳轉型期，切易盲目跟風，效仿大企業轉型；更不能被大企業的宣傳和所謂的戰略專家們忽悠。在聒躁中沉下心來，改善內部管理機制，回歸行業的本質：提升產品質量和優化服務，捕捉轉型佳機才是王道。
飼料企業制勝的驅動力。
畜牧業發展三十多年來，飼料工業強勁的增長勢頭和巨大的發展空間，造就了眾多夢幻般的公司。它們的成功受惠于行業整體的上升，分析致勝之處不外乎幾條路徑：規模、產品質量、技術、服務和營銷模式。
成就眾多的農牧業公司迅速發展的首要因素就是規模。在畜牧業高速發展的30年里，行業價值來源于飼料。由于飼料產業成了這個行業的價值承載者，因此企業的價值增長依托于規模，誰把飼料做大了，企業也就做大了；企業規模做大了，也就成功了。不難發現，那些成功的行業先鋒，無論是本土還是外資企業，無一不是起家于飼料，發展壯大于飼料，以飼料為軸心拓展產業鏈的。
營銷的價值在于速度。在飼料企業做規模的過程中，營銷模式成為重要的推動因素。營銷雖然不是行業的價值來源，但是卻讓企業正確定位飼料為重心的規模擴張中，加快了速度，讓農牧業領域可以不斷創造奇跡：兩三年內可以締造一個產量過百萬噸飼料集團。一個典型的營銷驅動案例-雙胞胎集團，最近幾年的復合增長率超過30%，飼料產量直逼千萬噸，年銷售額近300億元。
產品和技術這兩個最應該產生價值的驅動力，因為養殖市場的龐大和飼養水平的低下，成了最不具備效力的因素。當然，并不是說這兩個因素不重要，且產品質量和技術水平的發展和提高也是有目共睹的，但是相比而言，就淹沒在了規模的極度膨脹和營銷的異常喧囂之中了。重要的是，企業發展陷入逐利的盲區，產品和技術含量日趨同質化，真正拉開差距的企業和產品，需要顯微鏡下苦苦尋找也未必可以發現。的確，飼料行業已經進入了技術創新的平穩期，由于多年的積累，人才的流動讓技術透明度越來越高，產品的同質化在所難免。這都不是主要的原因，問題是行業幾十年的高速成長，忙于數錢和擴張的企業又有多少能沉下心來投入科研進行基礎研究和實踐？又有多少企業始終如一堅守著產品品質不斷提升的企業宗旨？喊過多少年的產品差異化，不過是個噱頭，淘弄幾個神秘的原料而已。
服務作為一項技術性很強的工作，既是養殖客戶最需要的，也是企業攻城略地贏得市場的利器。服務的難點在于：1、服務需要有科技支持，不但需要科學技術，更需要科技人才，人才沉淀是多數企業的困局。2、服務需要持續投入，沒有顯性回報，容易被老板舍棄。很多企業依靠獸藥廠或供應商提供技術服務，以節約成本。3、服務得到市場認可，是一個漫長的過程，前功盡棄者多，一如既往的堅持者少。4、服務需要建立一個互動的系統來支持。鑒于上述難點，企業對于服務的態度是：喊口號的多，實際到位的少。
回歸行業本質，慎談轉型。
金衛東有一個觀點非常到位，在他看來，我國飼料行業的現狀就是行業在按照它必然的發展規律在運行著、前進著，沒有怪象和亂象，只有真相。他說：“養殖行業的低迷既有養殖周期性規律的使然，更有中國經濟由高速成長期轉變為穩健增長期發展的必然，沒必要大驚小怪。”當前，正值中國飼料工業變革發展的關鍵時期，正值食品安全壓力日增的敏感時期，正值飼料行業整合發展的特殊時期，正值環保日趨嚴格的高壓時期，企業應該學會通過自我能力和實力的提高，來迎接這樣一個新時代的到來。
農牧企業不適合搞顛覆性創新，不要去追求時尚，更不能被所謂的“互聯網思維"所蠱惑。畜牧業是一個特殊的產業，技術性強，專業要求高，高度依賴現場實際操作。扎扎實實做好基礎營養研究，沉下心來做產品科研提升質量，集中資源專注為養殖做好服務，是畜牧業的本質要求。回歸理性，回歸本質是王道；花拳繡腿、投機取巧終無常。
一、 農牧行業的價值源泉在于養殖，養殖賺錢是行業的基本訴求。過去的高速發展來源于對養殖利潤的分享，本應該為養殖提供服務的飼料產業卻成了農牧行業的價值主體。時下，諸多飼料企業入股養殖場，或與養殖場簽訂互惠飼料定制協議，甚至有些飼料企業把自己定位成養殖場的飼料加工車間，重新厘清飼料行業服務定位，是一種理性回歸。
二、 如今農牧行業的價值承載者由飼料轉向食品。農牧行業到了需要關注食品的歷史時期。農牧行業的價值將轉移到食品，也就是正大一直在走、新希望六和正在進行戰略轉移的方向所在。增加食品的價值，讓食品溢價的渠道多種多樣，比如品牌、便利性、口感等等。食品溢價最重要的渠道在于養殖。深圳“天地一號”豬之所以成功，之所以大行情越不好，越好賺錢，正是基于這一點。
因此，飼料企業聚焦養殖，視野要拓寬，立足食品看飼料。當然，這并非提倡象新希望六和一樣延伸產業鏈，發力食品，而是要站在食品的角度看養殖，再定位飼料-技術開發、飼料市場和產品的研發要站在食品訴求的角度來定位。著眼食品，提供更健康、安全、美味的肉品，是對養殖業的本質要求，全行業都應該聚焦于此，這哪里是轉型？分明就是回歸。
三、 養殖是一項專業化很強的工作，幾十年來，很大程度上飼料產業以正向指導為主流教會養殖戶從事養殖的。然而，隨著養殖業經驗和專業的積累，以及規模化水平的提高，多數飼料企業的服務水平沒有與時俱進，識明顯沒有養殖戶進步快。關鍵的因素在于，就服務這項出力未必討好的高投入工作，本應成為企業核心競爭力的地方，鮮有企業長期專注的沉淀和積累，多處于雷聲大雨點小境地。
在多年來農牧業傳統的定位意識里，服務是為了多賣產品和“擦屁股”救火。服務本質應該是讓養殖戶科學養殖，掙到更多的錢。養殖戶是最容易對服務形成依賴的客戶群體。吃喝玩樂，各種花樣動作都是權宜之計、一時之娛，每家企業都在做。如果僅僅能做到“跟大家差不多”，是無法持續吸引養殖戶并形成依賴的。不可否認，很多企業由于偏離了對服務本質的定位，忽略了對服務的持續投入和長期積累，重新啟動適應時代要求的服務時，因差距太大而無從下手了。
時下流行的“養豬大學”、企業“商學院”，以及“智農”、“福達計劃”等各種系統服務工程，至少讓養殖業欣慰的看到，服務本質的回歸正日益成為行業的主流認識，看誰做到位而已。這才是百花齊放，異彩紛呈。
精細化的系統服務并非大企業的專利，高大上的“大學”、“學院”、“計劃”執行未必到位，實效未必盡然。中小企業或許更適合建立獨立的服務系統，在區域內形成市場的屏蔽優勢。山東有一家“TH鴨業”的企業，就是依靠長期建立起來的服務系統，在當地市場樹立起絕對的競爭優勢，無論是新希望六和、中慧這樣的企業集團，還是周邊當地企業，水潑不進，夸張的說猶如“鐵布衫金鐘罩”。（詳情參閱專題論述：小企大業。）
四、在養殖粗放發展階段行之有效的、以營銷手段為主的驅動力日漸式微。由于產品越來越同質化，面對日趨成熟的市場和客戶，產品不再是以多吃快長、皮毛紅亮、抗拉稀等強調賣點為勝，質量已經不是核心競爭力，而是企業參與市場角逐的最基本的準入條件。徹底拋棄賣點論，飼料回歸到基礎營養研究的層面，建立與遺傳育種、疾病防控相關聯的動物營養技術研發體系，才能夠達到最基本的準入條件，這或許就是未來的核心競爭力。在原料日趨短缺和行業競爭日趨激烈的未來，能夠活下來的才是成功者。這個悖論的辯證關系是：活下來，就具備了這個基本準入條件；具備這個基本準入條件，就能活下來。
結束語：無論世界多么精彩，生活怎么變化，層出不窮的創新顛覆了多少神話，其實都是在回歸。回歸自然、回歸安全、回歸大道至簡。即便是喧囂的互聯網時代，神奇輩出，彰顯的是浮躁和沖動，最終依然還要回歸到讓人們的生活多樣、便捷、自然、簡單，才具有生命力。習大大如今執導的“蒼蠅老虎一起打”，無非也是讓政府引導的社會回歸常態。發達國家的人們面對多彩世界的淡定，是因為我們正在經歷的，都是他們曾經的痛。農牧行業更不需要“繞彎子”，養殖來不得“花架子”；風頭浪尖上的我們，既不能醉迷于繁華的喧囂，也不能驚恐于競爭的殘酷。唯有回歸簡單，回歸本質。面對回歸，農牧行業所要經歷的恐怕還有很多很多。
